На днях в medium пролетела статья 🙂
В статье, в том числе, приведены пять вариантов поведения отличного СкрамМастера. Пока что просто перечислим, и вернёмся к ним позже.
“Some of the different stances of a great Scrum Master:
- Coach
- Mentor
- Teacher
- Change agent
- Facilitator”
Основная же идея — в том, что человек, отлично разбирающийся в Скраме — ещё не обязательно отличный Скрам Мастер. И вообще, мол, большинство скрам мастеров обречены на неудачу.
Казалось бы, очевидно, что скиллсет тренера сильно отличается от скиллсета игрока. Особенно там, где идёт обучение не технической составляющей, а культурно-этической. Одно дело, когда мастер учит молодого токаря, как правильно пользоваться станком, чтобы не оттяпать себе пальцы. Или когда синьор-программист рассказывает джуну, как готовить объектную модель. И совсем другое — когда тот же синьор-программист пытается объяснить окружающим за правильный майндсет, важность культурного кода команды и изменение парадигмы мышления. Ему куда проще и понятнее показать всем понятный инструментарий — и дальше всё как-то само заведётся.
Наверное.
Обычно это выглядит так: он вываливает на стол Scrum Guide и говорит в стиле Доцента: “Выучить от сих до сих. Вечером приеду — проверю!”
Но зачастую над этим вообще никто не заморачивается. И подход с вываливанием гайда на стол кажется вполне приемлемым. Вот ведь, всё расписано на ритуалы — ежедневные, еженедельные, ежеитерационные. Всё построено, покрашено, уложено штабелями в шахматном порядке. Всем сразу понятно, что и как делать.
Потому-то Скрам и пользуется такой бешеной популярностью.
Потому-то Скрам чаще всего и вырождается в картонный карго-культ.
Но ведь есть и другие сценарии — когда тем же процессом настраивания Скрама занимается вполне себе боевой Скрам-Мастер. Отлично владеющий инструментарием, и умеющий внятно за него объяснить. Он даже понимает, что неизбежно наткнётся на сопротивление, и вроде бы готов к этому.
А потом всё идёт как-то не так. Сопротивление оказывается несколько иным, чем он ожидал, и его скиллсета фасилитатора не хватает на то, чтобы с налёта это сопротивление преодолеть. Он вынужден произвести тактическое отступление и начать новый приступ с какой-то иной стороны.
Другими словами — человек сталкивается с непознанным. С чем-то, с чем раньше не имел дела. С чем-то, что не очень понятно, как именно нужно преодолевать. Да, если за плечами уже 20+ лет консалтинга в 20+ разных коллективах — ситуация маловероятная. А если это второй или третий коллектив — то вполне ожидаемая.
По моим наблюдениям, в ситуации столкновения с непознанным, когда понятный и привычный инструментарий почему-то не сработал — люди переключаются на своё базовое поведение. То поведение, которое уже опробовано всем жизненным опытом и доказало свою состоятельность.
Синий — может сесть писать подробную инструкцию и продуманный план внедрения.
Зелёный — будет разговаривать лично с каждым, постепенно убеждая людей в необходимости изменений.
Жёлтый — будет рисовать перспективу и мотивировать, распределив роли между всеми и дирижируя со стороны.
Красный — вгрызётся в работу и покажет: “Вот так надо!”
При этом, если мы вспомним, что разговор — про майндсет, культуру и мЫшленье, то можно даже попробовать спрогнозировать результат.
Синий обломится и уйдёт в запой. Максимум — заставит всех пользоваться своей подробной инструкцией, которую все будут исполнять для галочки, тихо его ненавидя.
Зелёный в итоге, вероятно, убедит большинство людей, что “что-то в этом есть”. И, вероятно, следующая попытка уже не встретится с таким сопротивлением.
Жёлтый получит массу негатива, и массу позитива. Возможны вариации, но вероятнее всего люди уже потихоньку втянутся в новый процесс, и позитивной подпитки в виде работы на перспективу хватит для того, чтобы всё потихоньку запыхтело-заработало.
Красный, как обычно, будет перегружен работой, и, глядя на него, люди будут крутить пальцем у виска. Кому, мол, такое счастье нужно.
Получается, что при внедрении культурных изменений лучше всего занимать жёлто-зелёную позицию. Мотивировать всех, распределять роли, и общаться кулуарно с каждым. Означает ли это, что всем остальным — курить бамбук, ничего у них не выйдет?
Не совсем.
Повторюсь, что описанное выше — именно базовое поведение в отсутствие рабочего инструментария. Точнее даже — моя интерпретация вероятного базового поведения.
Именно теперь самое время вернуться к пяти разным подходам. Они не являются законченным и понятным инструментарием, но вполне годны в качестве подсказки.
Итак, в моей, опять же, интерпретации:
- Coach — сине-зелёно-красное поведение: объясняем, как работают принципы, и прорабатываем их с каждым лично, в том числе следя за моральным состоянием людей
- Mentor — “шизофреническое” сине-жёлтое поведение: даём систему и объясняем, к чему она может привести, отвечаем на вопросы разной степени глупости по мере их возникновения
- Teacher — сине-красное поведение: рассказываем и показываем, как всё должно работать, чекаем прогресс
- Change agent — зелёное поведение: разговариваем с каждым, постепенно влияя на весь коллектив
- Facilitator — жёлтое поведение: распределяем роли и оказываем поддерживающее влияние
Судя по всему, наиболее понятны и просты роли Change Agent и Facilitator. Они наиболее близки к базовому поведению, соответственно, зелёных и жёлтых. Другие роли выглядят гораздо сложнее, их надо специально прокачивать, чтобы достигать хоть каких-то результатов.
С другой стороны, если их не прокачивать, то у меня плохие новости для синих и красных Скрам-Мастеров. 🙂